In het verlangen naar een nieuwe bestuurscultuur moeten we niet ons blindstaren op dat nieuwe. Er is veel in ouderwets besturen waar de kwaliteit van veel organisaties, inclusief scholen, enorm van zou opknappen, als we dat weer serieus zouden nemen.
Een belangrijk struikelblok in de huidige bestuurscultuur die zo onder vuur ligt, is het gebrek aan transparantie. Er bestaat de indruk bij velen, ook in de omgeving van schoolorganisaties, dat besturen (en hun raden van toezicht) te weinig openheid geven over de gang van zaken en de resultaten. Dat is wat vreemd, omdat er tegelijkertijd meer verantwoording plaatsvindt dan ooit. Met één druk op de knop zijn van alle scholen allerlei gegevens op te vragen: leerlingpopulatie, kwaliteitsgegevens, inspectierapporten, wat niet al. Bestuurders staan met naam en toenaam en gedetailleerde salarisgegevens in het jaarverslag. Toch is het blijkbaar niet genoeg.
Het gaat dan ook niet om dit soort openheid. Je zou dit schijn-transparantie kunnen noemen. Een bestuurder geeft deze informatie niet omdat hij of zij het belangrijk vindt, maar vooral omdat het verplicht is. De meeste van die standaardgegevens zeggen niet zoveel over wat de maatschappelijke omgeving echt van waarde vindt in het onderwijs. Precies dat achterhalen is de belangrijkste verantwoordelijkheid van bestuur en toezicht. Daar heb je die 'maatschappelijke antenne' voor nodig, die in de advertenties voor bestuurders en toezichthouders zo vaak genoemd wordt. Die dieper gelegen waarden, dat is waar het om gaat bij goed bestuur.
De meeste van die standaardgegevens zeggen niet zoveel over wat de maatschappelijke omgeving echt van waarde vindt in het onderwijs.
Als je in gesprek bent met de maatschappelijke omgeving, is het belangrijk dat je niet alleen de waarden 'ophaalt', maar ook weer laat zien wat je ermee gedaan hebt. Als kansengelijkheid zo belangrijk is, hoe hebben wij daar dan zichtbaar invulling aan gegeven? Als we het zo belangrijk vinden dat leerlingen zich ontwikkelen tot 'verantwoordelijke burgers', hoe kunnen we dan zien of ze daarin goed op weg zijn? Dat is een lastig gesprek, omdat kansengelijkheid en verantwoordelijkheid zich minder makkelijk laten vastleggen in cijfers. Het kan ook een pijnlijk gesprek zijn, als je moet toegeven dat het jouw school nog niet zo goed lukt om kansenongelijkheid te verkleinen. Maar het is paradoxaal genoeg die transparantie, over waar het nog niet lukt, die vertrouwen wekt bij de maatschappelijke omgeving. Mensen begrijpen best dat de wereld niet van het ene op het andere jaar verandert -- nou ja, de wereld misschien wel, maar het onderwijs niet. De meeste mensen zijn best bereid in redelijkheid het gesprek aan te gaan over wat ze wel en niet van (onderwijs)bestuur kunnen verwachten. Maar ze verwachten ook dat het bestuur daar dan op terugkomt. En als de communicatie dan vooral bestaat uit een goed nieuws-show van gelikt PR-materiaal, dan haken mensen af. Want dat geloven ze niet, en terecht. Hun eigen wereld is complex, tegenstrijdig en lang niet altijd ideaal. Als de school doet alsof die van hun dat wel is, dan herkennen mensen zich daar niet in. En dan willen ze weten wat daar achter zit. Vandaar die roep om transparantie.
Het gesprek over waarden is lastig, traag, en vraagt om competenties op een hoog niveau. Maar het is precies daar waar de kern van goed bestuur ligt. Besturen gaat niet in de eerste plaats over het oplossen van problemen. Dat kunnen professionals heel goed zelf. Het gaat vooral om het beantwoorden van de vraag wat we eigenlijk een probleem vinden en waarom. Dat kan de bestuurder niet alleen, die zal daarover in dialoog met belanghebbenden moeten zijn.
Heel ouderwetse oprechtheid in het gesprek met de omgeving, dat zou een mooie vernieuwing zijn.
Hartger Wassink is opgeleid als organisatiepsycholoog, was onderzoeker en is op dit moment zelfstandig adviseur op het gebied van bestuur en toezicht. Kijk ook op: https://professioneledialoog.nl/de-professionele-dialoog/