Zo hangt het samen: werkdruk, werkstress, individuele factoren en buffers

Roos Schelvis, Maartje Bakhuys Roozeboom, Joep van den Eerenbeemt en Noortje Wiezer ontwikkelden een model waarin de samenhang tussen werkdruk, werkstress, individuele factoren en buffers wordt uitgewerkt.

‘Werkdruk komt doordat de werkgever te veel vraagt van mij’. Het is een typische uitspraak van een medewerker die werkdruk ervaart. ‘Werkdruk wordt veroorzaakt doordat de werknemer niet de juiste keuzes maakt’ is een typische werkgeversuitspraak. Beide uitspraken zijn waar. Tenminste, deels waar. In het TNO werkdrukmodel is te zien hoe dat werkt. Het model is ontwikkeld op basis van de stand der wetenschap en in samenspraak met sociale partners. We lichten de vier elementen van het model (werkdruk, gevolgen, individuele factoren, buffers) hieronder stapsgewijs toe.

Werkdruk: een aanhoudende disbalans tussen taakeisen en regelmogelijkheden

In dit model is werkdruk als volgt gedefinieerd: ‘Werkdruk is een situatie van disbalans tussen datgene wat van een medewerker gevraagd wordt (taakeisen) en de mogelijkheden die een medewerker heeft om aan die vraag te voldoen (regelmogelijkheden).’ Werkdruk qua taakeisen kan gelegen zijn in de werkcontext (bijvoorbeeld stijl van leidinggeven, vaak gestoord worden, maar ook onzekerheid over je baan) of in de werkinhoud (bijvoorbeeld een grote hoeveelheid werk, of onder tijdsdruk moeten werken, of heel variabel werk). Regelmogelijkheden zijn zaken als autonomie, de vrijheid om het werk in te vullen zoals jij denkt dat goed is, of functionele steun van een leidinggevende.

We spreken van werkdruk als de disbalans tussen taakeisen en regelmogelijkheden lange tijd aanhoudt en een medewerker hier zelf echt niets aan kan veranderen. In deze opvatting van werkdruk is het dus altijd iets negatiefs omdat de medewerker de gewenste kwaliteit niet (meer) kan leveren. Dat is zowel voor de werkgever als de medewerker(s) een probleem.

Nu zijn er medewerkers die zeggen: ‘ik vind een beetje werkdruk wel prettig’. Wat ze in onze opvatting dan bedoelen is dat ze hoge taakeisen (veel uitdaging, veel te doen) prettig vinden. Hoge taakeisen kunnen heel motiverend zijn, het kan medewerkers helpen in hun ontwikkeling. Die ontwikkeling treedt alleen op als de medewerker ook voldoende regelmogelijkheden heeft om aan de taakeisen te voldoen. In geval van hoge taakeisen én veel regelmogelijkheden spreken we van ‘uitdagend werk’. Uitdagend werk is een situatie van balans waar je naar zou moeten streven en zeker geen probleem. Hoge taakeisen worden wel een probleem als ze niet gepaard gaan met voldoende regelmogelijkheden, dan is sprake van een disbalans en daarmee werkdruk.

Gevolgen: werkdruk kan leiden tot werkstress en negatieve langetermijnuitkomsten

Werkdruk kan leiden tot werkstress, net zoals een gevaarlijke situatie kan leiden tot een ongeval. Het hoeft niet, maar als de gevaarlijke situatie lang aanhoudt is het op een gegeven moment wel waarschijnlijk dat het een keer misgaat.

Werkstress is een verzamelnaam voor werk-gerelateerde stressklachten: emotionele klachten (bijv. klagen, uit je vel springen om iets kleins), maar ook fysieke klachten (bijv. slapeloosheid, hoofdpijn, vermoeidheid), gedragsveranderingen (bijv. niet pauzeren, overwerken) en cognitieve klachten (bijv. slecht prioriteiten kunnen stellen, niet efficiënt werken).

Werkstress kan op den duur gevolgen hebben die negatief zijn voor zowel de organisatie (bijv. langdurig verzuim, arbeidsongeschiktheid, vervroegde pensionering) als ook voor het individu (bijv. burn-out, het ontstaan van hart- en vaatziekten, maag-darmklachten, psychische problemen). Kortom: reden te over om eerder in het degeneratieve proces te interveniëren.

Ook individuele factoren spelen een rol

Je neemt altijd jezelf mee naar je werk en alles wat je kunt (competenties), alles wat je weet en hebt meegemaakt (ervaring), en alles wat er speelt in je leven (bijv. werk-privé balans, bruiloft, gezinsuitbreiding, mantelzorg). Hoe is dat van invloed op werkdruk?Wat er speelt in je leven kan maken dat taakeisen die eerder draaglijk waren nu ineens te zwaar zijn. Of het kan zijn dat je bepaalde regelmogelijkheden niet meer kunt benutten en dat daardoor de balans (tijdelijk) scheef komt te hangen. De individuele factoren (wat je kunt, wat je weet) verklaren ook waarom de een bij dezelfde werkdruk last krijgt van werkstress en de ander niet.

Buffers voorkomen of vertragen dat werkdruk leidt tot werkstress

Er bestaan buffers, dat zijn alle zaken die voorkomen of vertragen dat werkdruk leidt tot werkstress. Of dat werkstress leidt tot andere negatieve langetermijnuitkomsten. Een van de belangrijkste buffers is (sociale) steun van de leidinggevende (het spreekwoordelijke schouderklopje van de baas, waardering krijgen). Een medewerker die zich gesteund voelt door zijn of haar leidinggevende zal ook beter gebruik kunnen maken van aanwezige regelmogelijkheden. Andere buffers zijn bijvoorbeeld het kunnen herstellen van het werk en het krijgen en benutten van ontwikkelmogelijkheden.

Systematisch interveniëren op werkdruk: taakeisen verlagen, regelmogelijkheden vergroten of buffers versterken

Uit dit model volgt dat er, als je werkdruk wilt aanpakken, drie mogelijkheden zijn:

1. je kunt de taakeisen (tijdelijk) verlagen;

2. je kunt de regelmogelijkheden (tijdelijk) vergroten;

3. je kunt sleutelen aan de individuele factoren of buffers, bijvoorbeeld door de competenties van een medewerker te versterken of door waardering uit te spreken.

In alle gevallen gaat het om het hervinden van balans. Het is de taak van het management om de voorwaarden te scheppen waaronder de medewerker het werk goed kan uitvoeren.

Samenvatting

Werkdruk wordt gedefinieerd als een aanhoudende disbalans tussen taakeisen en regelmogelijkheden, die lang aanhoudt, waar medewerkers niets aan kunnen veranderen, en die maakt dat medewerkers niet de gewenste kwaliteit kunnen leveren. Werkdruk kan leiden tot werkstress en negatieve lange-termijnuitkomsten. Ook individuele factoren spelen hierbij een rol. Buffers voorkomen of vertragen dat werkdruk leidt tot werkstress. Systematisch interveniëren op werkdruk betekent taakeisen verminderen, regelmogelijkheden vergroten, of individuele factoren en buffers versterken. •